Desde que el empleador de Cynthia Clemons anunció el mes pasado que tendría que estar en la oficina dos días a la semana, la transición al trabajo remoto no ha sido fácil.
La extrovertida, que se describe a sí misma como organizadora de la organización sin fines de lucro Bundant Housing LA, dice que hasta ahora no ha “recuperado el ritmo de ser productiva en un escritorio”.
“Siento que estoy de vuelta en la escuela y me veo obligada a hacer mi tarea”, dijo. “Tal vez sea sólo una cuestión de acostumbrarse”.
Más de cuatro años después de que la pandemia de COVID-19 alterara la cultura laboral al cerrar oficinas y obligar a las personas a trabajar desde casa, las fricciones entre empleadores y sus empleados sobre las condiciones de su regreso no muestran signos de disminuir.
Casi el 80% de las organizaciones cuentan con una política de regreso a la oficina, pero sólo el 17% de estas organizaciones implementan activamente sus políticas, en una señal de que muchos gerentes no quieren limitar la flexibilidad a la que los empleados están acostumbrados. estudios recientes por CBRE Correduría Inmobiliaria.
“Algunas organizaciones han ‘exigido’ algo, pero si la mayoría de su organización no sigue ese mandato, no hay mucho que pueda hacer para hacerlo cumplir”, dijo Julie Whelan, directora de investigación de tendencias en el lugar de trabajo de CBRE.
Por eso, para muchos empleadores, establecer reglas sobre la frecuencia con la que los trabajadores deben ir a la oficina se ha convertido en una búsqueda de la fórmula Ricitos de Oro que haga que tanto los jefes como los trabajadores estén razonablemente felices, o al menos no en conflicto abierto. Los gerentes pueden soñar con días de visitas diarias, pero sus empleados se han adaptado a la nueva normalidad y no parecen estar de humor para volver atrás.
Elizabeth Brink, experta en el lugar de trabajo de la firma de arquitectura Gensler, dijo que la tensión “se debe al hecho de que todos hemos cambiado después de ir a rincones separados y regresar del exilio en la oficina relacionado con la pandemia”. “Es justo decir que ahora tenemos necesidades diferentes”.
CBRE descubrió que persiste una desconexión entre la asistencia de los empleadores a la oficina y el comportamiento de los empleados. El sesenta por ciento de los ejecutivos encuestados dijeron que quieren que sus empleados estén en la oficina tres o más días a la semana, mientras que sólo el 51 por ciento dijo que los empleados trabajan en la oficina con tanta frecuencia.
Por el contrario, el 37% de los empleados trabaja uno o dos días a la semana, pero sólo el 17% de los empresarios están satisfechos con esta visita.
CBRE encuestó a 225 ejecutivos corporativos de bienes raíces que supervisan carteras de edificios de oficinas para analizar las tendencias entre los residentes que buscan implementar modelos de negocios híbridos.
Mientras los empleadores luchan por recuperar a sus empleados en persona, también consideran deshacerse o destruir espacio de oficina para reducir el alquiler o el mayor costo de hacer negocios después de la nómina. Algunos empleadores están eliminando los escritorios personales en favor de estaciones de trabajo no asignadas que pueden ocuparse cuando sea necesario, lo que permite a las empresas reducir el espacio de las oficinas.
Según CBRE, esta reducción ha contribuido a la generalización de las vacantes de oficinas en algunos centros urbanos, incluido el centro de Los Ángeles, donde la tasa general de desocupación es superior al 30%.
Para aumentar la participación, las empresas están experimentando con palos y zanahorias y tratando de hacer de la oficina un lugar más atractivo para visitar, al tiempo que prueban formas de hacer cumplir las políticas internas.
En la firma de servicios financieros Wedbush Securities, con sede en Los Ángeles, se espera que la mayoría de los empleados estén en la oficina un tercio del mes y trabajen de forma remota el resto del tiempo. La reducción del tiempo requerido en el sitio permitió a la empresa reducir drásticamente su espacio de oficinas de 100,000 pies cuadrados en el centro de Los Ángeles a 20,000 pies cuadrados en un traslado permanente a una nueva sede en Pasadena.
El presidente Gary Wedbush dijo que depende de los ejecutivos “mantener a sus equipos honestos” sobre la frecuencia con la que se presentan a trabajar, pero es posible que se adopten algunas medidas de cumplimiento.
“Definitivamente es necesario que haya algún tipo de función de aplicación de la ley”, dijo, aunque la empresa aún no ha decidido nada. Las opciones incluyen deslizar credenciales de seguridad o verificar dónde están conectadas las computadoras portátiles de la empresa durante el día.
La asistencia también será un “factor importante” en las evaluaciones de desempeño, dijo Wedbush. “Necesitamos que nuestros colegas se unan para colaborar, ya que creemos que esto respaldará y continuará mejorando la experiencia de nuestros clientes. Estamos muy convencidos de eso”.
El vicepresidente ejecutivo Nick Griffin dijo que los empleados del Distrito de Mejoramiento Empresarial de la Alianza DTLA en el centro de Los Ángeles no están obligados a seguir una política de asistencia formal u obligatoria, pero “a menos que haya una buena razón, deben ausentarse de la oficina”. de lo contrario.”
“Personalmente, prefiero estar en la oficina, cerca de mi equipo y charlar en cualquier momento”, dijo. “Significa mucho para mí.”
La flexibilidad es buena para los empleados, afirmó. Algunos de los empleados de Griffin trabajan ocasionalmente desde casa, y citó a un empleado que vive fuera de la oficina y tiene un niño pequeño al que a menudo se le permite trabajar de forma remota como uno de los “miembros más productivos de nuestro equipo”.
“Una de las cosas que hemos descubierto es que los buenos empleados son buenos empleados ya sea que estén en la oficina o fuera de ella, y los empleadores promedio son promedio ya sea que estén encadenados a un escritorio o no”.
El caso de la Alianza DTLA de acomodar a un empleado con un niño pequeño y recorrer el largo camino refleja la dificultad que enfrentan los jefes para satisfacer los deseos de los empleados en diferentes etapas de sus vidas y carreras a medida que las empresas superan las políticas de asistencia únicas para todos.
Según Whelan, los jóvenes pueden apreciar la libertad de combinar su trabajo con ir al gimnasio o reunirse con amigos, mientras que un empleado mayor puede venir a la oficina para cuidar a los niños o a los ancianos.
“En primer lugar, independientemente de la generación, desde los baby boomers hasta la Generación Z, la flexibilidad es clave”, dijo Whelan. “Ahora nadie quiere que le digan que hay un lugar donde tienen que estar de ocho a seis personas cinco días a la semana”.
El empleado trabajará en una ubicación compartida en las oficinas de ChowNow en Los Ángeles, una plataforma de pedidos de alimentos en línea.
(Danés Maxwell/Los Angeles Times)
Al mismo tiempo, los jefes aprecian tener personas de todos los niveles de experiencia en la oficina para construir una cultura corporativa y un sentido de misión compartido.
“La clave de este desafío es mantener a las personas en una etapa más joven y sentir que son parte de algo más grande y obtener el intercambio de conocimientos y la tutoría que necesitan para avanzar en sus carreras”, dijo Whelan. “Debe haber una generación mayor para transmitir este conocimiento a la generación más joven”.
Estar en una oficina puede mejorar la salud mental de los empleados, dijo Brink, especialmente si tiene espacios de trabajo diversos que permitan a los empleados colaborar y trabajar de forma privada.
“Una de las razones por las que la gente quiere venir a la oficina es para conectarse entre sí”, dijo, “porque para muchas personas era difícil estar tan aisladas”.
Hay comida y bebida gratis, muebles cómodos y escritorios comunitarios disponibles para jugar, dijo Brink. Algunas oficinas nuevas tienen áreas tipo biblioteca designadas como zonas tranquilas donde no se permiten teléfonos celulares ni conversaciones.
“Puede resultar muy útil para las personas que necesitan una atención intensa”, afirmó.
Según Whelan, las oficinas serán una “parte central de la cultura organizacional” en los próximos años, pero lejos de decidir la frecuencia con la que los empleados estarán allí.
“Creo que será necesario un cambio generacional en el liderazgo antes de que esta historia se cuente completamente”, afirmó. Las generaciones futuras de liderazgo pueden decidir cambiar las demandas dentro de la oficina en ciertos momentos dependiendo de los objetivos de sus organizaciones.
“Se convierte en una conversación sobre cuántos días de la semana y ¿se están haciendo las cosas que necesito hacer junto con mi equipo?”
